Bagaimana CIO terlibat setelah PHK untuk mendukung pemulihan

Dalam beberapa bulan terakhir, PHK berdampak pada ribuan pekerja di industri teknologi. Berita tentang PHK telah menciptakan gelombang ketakutan, ketidakpastian, dan ketidakpercayaan di antara tenaga kerja teknologi — tentu saja di antara mereka yang terkena dampak langsung, tetapi juga di antara pekerja yang tertinggal.

Di saat gejolak ekonomi, kepala petugas informasi mungkin menghadapi tugas berat untuk merampingkan tim mereka. Pemutusan hubungan kerja memerlukan perencanaan, implementasi, dan transisi yang cermat, namun di bawah tekanan untuk mendapatkan hasil, banyak eksekutif tingkat C meremehkan faktor manusia pasca-pemutusan hubungan kerja.

MELIHAT: Industri teknologi: Perolehan pekerjaan, PHK, dan kekhawatiran CEO Microsoft (Republik Teknologi)

Mereka berfokus pada mendorong bisnis seperti biasa dan menghabiskan terlalu sedikit waktu untuk mengatasi dampak emosional pada organisasi mereka, mengharapkan karyawan untuk menerima situasi tersebut dan melanjutkan hidup. Tak pelak, ini mengarah pada penurunan produktivitas, keterlibatan, dan retensi bakat.

Untuk pemulihan yang cepat dan efektif dari PHK, CIO harus mengatasi gejala emosional dan konflik yang belum terselesaikan sambil mendukung pemulihan keuangan bisnis. Saat menghadapi PHK, CIO harus merencanakan respons dan pemulihan mereka dengan tiga langkah utama.

Langkah 1: Nilai keadaan pikiran Anda

Perampingan memengaruhi semua yang terlibat, menciptakan perasaan bersalah, cemas, sinisme, disorientasi, mati rasa emosional, sedih atau menarik diri; ini termasuk CIO. Terkuras secara emosional sehari setelah PHK, mereka diharapkan menghadapi tim mereka dan memastikan kinerja tim yang tinggi.

Banyak CIO menyampaikan citra yang tenang dan terkumpul, padahal sebenarnya emosi mereka perlu diproses. Trauma emosional yang tidak terselesaikan dapat menghalangi kapasitas orang untuk terlibat, menghasilkan, dan — seperti yang penting bagi seorang CIO — untuk memimpin.

Ketika para pemimpin memendam perasaan mereka, mereka lebih cenderung membentak rekan kerja, tim yang terlalu banyak bekerja, dan kelelahan. Jika CIO ingin memimpin pemulihan yang efektif, mereka perlu meluangkan waktu untuk menilai dan mengatur ulang keadaan pikiran mereka sendiri.

CIO harus mempertimbangkan untuk beralih ke jaringan pendukung yang dapat memberikan dukungan emosional dan panduan praktis. Dengan ruang untuk membongkar dan memproses stres dengan aman, CIO dapat memperoleh perspektif dan mengurangi tekanan emosional.

Saat proses pemulihan dimulai, banyak CIO akan memfokuskan seluruh energi mereka untuk mencapai hasil bisnis yang diinginkan dan menyisakan sedikit energi untuk diri mereka sendiri. Ketika para pemimpin kehilangan kontak dengan diri mereka sendiri, mereka kehilangan stamina dan berhenti memainkan kekuatan mereka. Mereka lupa mengapa mereka memimpin, dan semua orang kalah.

Sebelum memulai perjalanan yang sulit menuju pemulihan ini, CIO harus berhubungan kembali dengan peran kepemimpinan mereka. Setelah CIO lebih jelas tentang peran mereka dalam konteks baru ini, mereka dapat mulai merencanakan intervensi pertama.

Langkah 2: RENCANAKAN intervensi pertama untuk pemulihan

CIO harus menentukan arah keseluruhan sebelum terlibat kembali dengan tim yang bertahan. Pemulihan yang efektif datang dari para pemimpin yang tahu bagaimana “MERENCANAAN” — apa yang harus diprioritaskan, bagaimana memanfaatkan pemberi pengaruh dan mengantisipasi resistensi, dan bagaimana memelihara realisme.

Prioritaskan tindakan

Perampingan tidak hanya tentang penghapusan posisi atau pekerjaan; itu juga mempengaruhi bagaimana perusahaan melakukan bisnis. CIO harus memprioritaskan tindakan dengan memetakan kegiatan utama yang dilakukan oleh masing-masing tim dengan relevansi bisnis dan kesulitan implementasinya. Ini akan membantu CIO mengidentifikasi kemenangan cepat dengan kesulitan implementasi yang rendah, prioritas utama dengan relevansi bisnis yang tinggi, dan seterusnya.

CIO harus menyajikan prioritas keseluruhan dan memberikan ruang kepada kolega untuk berbagi umpan balik. Dengan mendengarkan tim, CIO menunjukkan rasa hormat atas posisi dan pengalaman mereka serta membantu memberdayakan tim. Mereka harus meminta anggota tim untuk mengidentifikasi potensi kesenjangan kemampuan untuk setiap perubahan penting, seperti akses ke informasi, pelatihan, tata kelola perusahaan, dan sebagainya.

Tanpa kemampuan yang tepat, menjual masa depan yang optimis hanya akan membuat tim semakin frustrasi. CIO harus memfokuskan energi tim untuk merancang solusi pragmatis dan mitigasi terhadap hambatan utama. Membina kreasi bersama di masa depan ini akan memungkinkan anggota tim merasa lebih mengendalikan takdir mereka dan mengurangi kecemasan.

Manfaatkan pemberi pengaruh dan antisipasi penolakan

CIO perlu memahami siapa yang dapat membuat atau menghancurkan proses pemulihan. Di samping setiap perubahan signifikan, CIO harus mencantumkan kemungkinan pemberi pengaruh dan penentang serta merencanakan cara memanfaatkan atau memitigasi mereka. Dengan daftar ini, CIO akan dapat memprioritaskan sesi tatap muka dengan pemangku kepentingan tertentu.

Memelihara realisme

CIO harus tetap membumi. Ini berarti menyadari bahwa meskipun mereka mungkin tidak sepenuhnya setuju tentang “bagaimana” atau “apa” keputusan perusahaan dibuat, mereka harus memiliki posisi perusahaan. Jika tidak, gejolak emosi akan mengaburkan penilaian mereka.

Setelah memahami kisah perusahaan, CIO harus memiliki fakta yang sulit dan terlibat dengan eksekutif tingkat C lainnya untuk membuat rencana pemulihan. Terakhir, mereka perlu menyadari bahwa transformasi hanya pada awalnya. Tidak ada kepastian di masa depan, jadi mereka harus bersiap untuk tidak memiliki jawaban atas segalanya. Jangan membuat janji yang tidak bisa ditepati.

Langkah 3: Bangun kembali fondasi kepercayaan

Dan sekarang sampai pada bagian tersulit: CIO perlu mengatasi pelanggaran kepercayaan dalam organisasi. Memulai dialog dengan tim dimana kedua belah pihak memiliki ruang untuk berbagi informasi, dimulai paling lambat 15 hari setelah perampingan. Pertemuan virtual dan tatap muka dapat menciptakan strategi komunikasi yang inklusif di mana semua dihormati dan didengar.

Pada fase ini, penting untuk memupuk rasa realisme. CIO harus memberi karyawan fakta yang benar sejalan dengan kisah perusahaan dan jujur ​​tentang apa yang mereka ketahui dan tidak ketahui. Yang terpenting, mereka harus mendengarkan. Dua opsi untuk melakukan percakapan dua arah adalah forum “tanyakan apa saja” dan “waktu berkualitas” dengan para pemimpin.

Acara tanya-me-apa saja

Pada acara tanya-me-apa saja, CIO menjawab pertanyaan langsung yang diajukan oleh peserta; ini dapat dikirimkan secara anonim. Acara semacam itu telah terbukti menjadi cara yang efektif untuk melibatkan kelompok besar. Menghadapi pertanyaan dari kursi panas memang sulit, tetapi memungkinkan CIO untuk mengukur detak jantung tim dan mendiagnosis masalah kritis lebih awal, dan membantu memanusiakan CIO sebagai pemimpin. Dengan rela mengambil kursi panas, CIO menunjukkan minat yang tulus untuk mendengarkan apa yang dikatakan tim mereka.

Acara berkualitas

Acara waktu berkualitas biasanya satu jam, satu-satu sesi yang dimaksudkan untuk memulai percakapan dengan bawahan langsung atau pemangku kepentingan kritis. Keduanya membawa topik utama yang ingin mereka diskusikan. CIO harus menggunakan sesi ini untuk mendengarkan secara aktif, mendorong keterlibatan, dan mendorong respons emosional. Waktu berkualitas memungkinkan CIO untuk mengakui ketakutan dan perasaan individu — tindakan pencegahan penting untuk mengurangi waktu yang dihabiskan untuk mengelola perilaku bermasalah di masa mendatang.

Mengakui trauma organisasi dan merencanakan langkah pertama

Dialog terbuka dalam situasi trauma dapat menguras emosi, sehingga tim memerlukan jaringan pendukung untuk membantu mereka memproses perubahan. Misalnya, hotline kesehatan dan kesejahteraan atau platform atau program pendampingan dapat bermanfaat. CIO juga harus memeriksa karyawan secara teratur dan menyesuaikan RENCANA mereka berdasarkan umpan balik. Ini menunjukkan kepada karyawan bahwa mereka didengarkan.

Jalan menuju pemulihan setelah PHK yang agresif tidak berhenti di sini. Ini adalah perjalanan yang kompleks dan berliku-liku, ditambah dengan ketidakpastian dan muatan emosional dari iklim sosial ekonomi saat ini, hanya memperkuat pentingnya peran CIO dalam mengakui adanya trauma organisasi dan merencanakan intervensi pertama dengan bijak. Langkah pertama akan mengatur nada keseluruhan untuk transformasi yang akan datang.

Gabriela Vogel adalah analis direktur senior di Gartner Executive Leadership. Berpengalaman dalam memimpin program transformasi bisnis strategis dan menghadapi kesulitan di berbagai benua dan industri, Vogel memberi nasihat kepada para eksekutif dengan visi pragmatis tentang cara memimpin di masa perubahan dengan menyeimbangkan faktor manusia dalam proses pengambilan keputusan mereka. Dia mendukung para eksekutif dengan mengidentifikasi kesulitan kritis dan merancang kemungkinan strategi untuk mengatasi masing-masing kesulitan tersebut.